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缅甸万丰国际赌场_Costco高价会员制成功的背后 果真是个冤大头?

发布时间:2020-01-09 11:13:37 人气:373

缅甸万丰国际赌场_Costco高价会员制成功的背后 果真是个冤大头?

缅甸万丰国际赌场,8月27日,Costco上海闵行店开业,1498元一瓶茅台和名牌包的低价着实吸人眼球。快去抢,别急,得先办张会员卡,否则抢不了。多少钱一张?299元/年。这么贵?没关系,可以用完即退,反正会员卡是无条件全额退费。于是,Costco一开张便迎来顾客抢购,几天后,有部分顾客到店退卡。

Costco真是个冤大头,让顾客白占这么多便宜。果真如此?实际上,开业让利酬宾乃行业惯例。毕竟初来乍到,必须得拿出点诚意。 部分顾客退卡看似令人失望,实际上却正中Costco下怀。有的顾客本就不是Costco的目标客户,完成了协助扩大开业影响力的“历史使命”后,自然是好走不送。开市之后,更讲究好来好往,留下的才是客。

退卡背后更应看到保有多少会员,具体数字虽不得而知,但笔者觉得至少可以让Costco会心一笑,更何况,这还会增长,细水长流。这不,中秋佳节前的9月11日和12日,Costco再次推出茅台酒(共5吨,合计一万多瓶),价格1499元。不过那些已经退卡的顾客,这时只有眼羡的份儿了,因为要再次加入会员,只能等到半年以后。这一番操作,开始让不少消费者发觉,Costco会员确有与众不同之处,退卡,要三思而后行了。当然,Costco会员制的真正过人之处还远远不止“第一次亲密接触”时的直观感受。

一、Costco为什么能够吸引会员

Costco目前在全世界拥有9600多万会员,全球范围内的会员续费率为88%(占全球业务86%的美国和加拿大则均高达90%)。

什么原因使Costco会员保持了高粘性或忠诚度?核心一点,Costco为会员身份“赋予价值”。

第一,Costco会员制为顾客提供了品质保证的购物选择。

不同于普通大型超市的全品类、全类型供应策略,Costco的商品品类和类型少得多,平均店面SKU(库存量单位)仅有3700,而美国零售企业的平均SKU为14000,沃尔玛更高达20000。选择商品种类的标准很多,但Costco唯独将商品质量列为第一标准,从而将其商品供应定位于高端品质。这个“高端”并非仅指奢侈,比如对牙膏可以更关注功效、对水杯更关注保温等功能,就连对烤鸡也更关注口感等等。同时,为保证商品品质,Costco的采购高度分散,从不集中于某些供应商,从而更有力地掌握品质精选的主动性,避免被供应商挟持。此外,Costco不仅严控第三方商家的商品品质,还在打造自有高端品牌“科克兰”(KirkLand)。

于是,Costco会员会感受到不一样的直接购物体验。比如,在沃尔玛或家乐福,虽然商品琳琅满目,但质量可能参差不齐,选择困难往往会令顾客眉头一皱。但在Costco,消费者往往只需要看一看商品的价签,盘算下这么大的量得多久用完(Costco很多商品只以量贩式提供)便可以了,因为Costco已经帮他们排除了最令人困扰的选择。

第二,Costco会员顺应消费者对先进消费理念的追求。

Costco对商品品质的理解,并没留念在品牌、规格、样式上,而是有更深层的社会、人文考量。零售消费习惯与社会文化氛围有紧密的联系,随着人们日益关注健康、环保、劳动者权利、动物保护等问题,消费偏好和理念也在潜移默化地改变。注意到这一点,Costco特别重视商品来源地、生产工艺、制造过程用工,以及商品生产和使用的环境影响等因素。如果商品来自高污染产地,或者生产过程使用了童工,或者宰杀方式令动物痛苦等等,那么这类商品便很难被摆上货架。Costco对食品、化妆品等商品的化学成分管理也制定了越来越严格的标准,并据此不断剔除不符合要求的商品,同时引导供应链的调整。而像有机食品、素食等既体现人类对动物的关怀,又引领健康理念的商品,则很容易受到Costco青睐。相应地,Costco不但要求供给商具备可持续发展的特征,而且也是以身作责,自身的卖场建设和服务规范也特别重视绿色环保、循环利用和节能减排等。

于是,Costco会员的购物行为无形中便被赋予了某种社会意义。一次出于满足个人需要的采购,却能带来社会进步的效果,还有比这更轻而易举的?为了“没有买卖便没有杀害”,为了“拯救世界”,为了……,让我们去Costco购物吧——Costco会员给顾客默默植入的这种感受,实在是高明!

第三,Costco会员能满足消费者生活需求多元化的要求。

不同于传统超市卖场的实体店定位,Costco会员虽然立足实体店,但享受的服务却不局限于店内实体消费。拥有会员卡同样可以享受到线上服务,尽管目前线上业务仅占其总业务量的4%,但趋势在增长。使用会员卡也已经不止于消费实体店内的传统项目,比如食品、电器、生鲜、服装、杂物等,还可以享受到优惠加油,购买超级碗的套票、电影票和旅行套餐等服务。过去习惯于在专卖店购买的钻石、首饰和名牌包等奢侈品,出现在Costco中也不会被认为有何不妥。让许多人惊讶的是,Costco的会员汽车购买服务也很强大,仅2017年就完成了52万单销售。与这些相伴随的是,会员群体越来越广泛,覆盖各年龄段,尤其近年来年轻会员比例越来越高。此外,一卡在手,全球通用的便利,也带给许多会员不小的优越感。还有一点,在枪击泛滥的美国,Costco规定即便州法律允许人们携带枪支上街(藏在身上),也绝不允许带枪进入超市。这对担心购物遭枪击(2019年8月4日,美国德州沃尔玛枪击案造成20人死亡)的消费者而言,到Costco购物无疑更有安全感。

于是,Costco会员的生活正在被会员的多元服务所渗透。持有会员卡的优势除了从卖场中采购质优价廉的商品外,也越来越多地体现在其为生活的方方面面提供的诸多便利,甚至安全感,从而带来生活品质的提升。这其实正是零售服务的初衷,优质的零售就是要服务于老百姓对美好生活的追求。

  二、Costco如何从会员身上赚钱

世界上没有免费的午餐,对Costco而言,会员身份为顾客提供了价值,自然要从顾客身上获取回报。据Costco2018年的财报,Costco会员费收入仅占总收入约2.22%,但占总利润约70.73%,而2009年这一比例还曾高达86.27%。

高收费会员制为Costco带来丰厚利润,由很多因素构成,这里不妨简单地剖析一下。

第一,会员制是Costco的细分市场策略,高会员费识别的是高购买力客户。

高端的商品品质和优良的购物体验,构成吸引顾客的前提,但要从购买力上识别目标客户,必须采用经济学上所称的某种“甄别机制”(Screening Mechanism)。高会员费便扮演了这样一种角色。通过消费者的自选择(Self-Selection)行为,Costco能够在细分的高购买力用户市场中,在更窄的业务范围内,提高运营效率,扩大利润空间。

第二,会员制定位于消费者购买力的挖掘,而不是纠结于商品销售的利润贡献。

以用户为导向,这是服务定价的基本特征,比如电信运营商或互联网企业最关心的指标就是用户平均收入(即ARPU值,Average Revenue Per User),根据用户收入贡献水平而调整业务类型。不同的是,电信ARPU值是事后(消费后)计算的分析指标,而Costco的高会员费则是事前锁定的收入。这就有利于增强Costco零售业务的稳定性,降低经营风险。

第三,会员制有利于Costco跟踪利润率最高的消费升级需求。

以品质追求为特征的“消费升级”是伴随着收入提高而持续存在的经济现象。无论是技术创新、消费偏好还是零售环境都会因经济发展而不断地创造出新的零售需求,当然有的消费升级具有明显的可感知性,而多数消费升级则是潜移默化。但无论如何,消费升级不断创造的新型、高端需求的利润贡献率往往最高。持续跟踪会员的消费升级需求实际上就是在不断开拓高利润市场。

第四,会员制利用了消费者风险偏好、信息不对称以及消费非理性等因素,获得超额利润空间。

消费者不仅追求质优价廉,还希望规避各种消费风险。比如,消费者对假冒伪劣商品深恶痛绝,或者搜寻、比选优质商品的机会成本过高(时间、精力不允许),那么加入会员来解决这些问题,无疑是不错的选择。从这个意义上讲,会员为给消费品质“投保”而支付了品质溢价和风险溢价。同时,统一的会员费(当然对高级会员也会有些会费折扣)利用了顾客购物模式的差异,比如有的顾客购物频次很低,也有的顾客迁徙异地而忘记退卡等。

第五,会员制为零售商品定价提供了灵活性,有利于提升零售业务竞争力,扩大会员基础。

一方面,会员费提供的收入使Costco降低了对零售业务板块利润率的要求;另一方面,Costco也能够更有针对性地调整零售价格结构,比如在部分高端、专有零售品上保持较高利润率,而其他商品上制定更低的零售价格,从而能够从其竞争对手手中吸引顾客。

第六,Costco在收费会员制市场中已经占据市场支配地位,具有市场势力。

所谓市场势力就是指能够操控价格,使价格高于社会最优水平之上的能力。至少在美国和加拿大,Costco已经占据高端零售市场的支配地位,而且这一市场已经趋于饱和(这也是为什么Costco越来越关注海外市场)。只是由于消费者对Costco整体仍抱有肯定态度,所以Costco的潜在市场势力问题,并未引起反感,也未引起反垄断的关注。但无论如何,收费会员制市场的缺乏竞争,使Costco有能力保持较高的,甚至继续提高会员费。

第七,Costco的会员制渗透着不易模仿的理念与文化,从而巩固其市场地位。

Costco的经营理念和企业文化,很大程度上得益于其创始人和领导者的决策智慧和领导艺术,简而言之,以人为本,无论是对消费者还是对员工。现已退休的创始人吉姆·塞内加尔(Jim Sinegal)曾在2011年被评为全美最受喜爱的十大CEO之一,而这也是唯一入选的零售行业领袖。Costco创立几十年来,虽不乏模仿者,但一直未被超越。同样的收费会员制,在Costco手中似乎更有生命力。

总而言之,Costco的高价会员无疑是一种高明的策略,而这种“高明”植根于其对消费者的充分尊重和深入了解。对Costco而言,消费者的购物不仅仅是一种商品买卖,更应该定位为一种认可。为零售服务赋予更高的价值,得到消费者的认可,自然不愁生意难做。当然,Costco也并没有那么伟大,关注细分市场的策略决定了它并未打算服务所有消费者,收费会员制多少带有“歧视”的色彩,但这不妨碍它成为一家市场需要的成功企业。在美国,Costco成功了;在中国,我们同样希望它成功。

(作者冯永晟为中国社会科学院财经战略研究院副研究员,中国成本研究会副秘书长)

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